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A
EMPRESA FAMILIAR
Nelson
Lambert de Andrade
Professor
da ASMEC e UNIVÁS
Resumo
O
artigo analisa as relações de poder e os discursos do
patriarca no âmbito organizacional. Para tanto, procurou-se
extrapolar as limitações das abordagens que defendem
a soberania do poder, a adoção das concepções de
poder relacional e que permitem reconhecer
efeitos nas relações e interações entre indivíduos
de uma família.
Palavras
chave: empresa
familiar, organização, poder.
Abstract
This
article deals the power relationship and the father’s
discourse and the applications on the organizational field,
beyond the sovereignty power’s theories, adopting, in the
other hand, the concept of relational power. This approach
permits to recognize its effects and the relationship among
individuals. As well, the article analyses the practices and
discourses between those who detain the power and those who
look for a job.
Keywords:
organization, corporations, power, family company
Introdução.
Estamos
no século XXI – uma era histórica para a humanidade com
profundas transformações sócias, econômicas e tecnológicas.
Na
área ambiental, todos estão voltados para a equação da
sobrevivência da humanidade. É difícil prever como estarão
as exigências nessa área para os próximos anos.
Provavelmente
as exigências de hoje serão multiplicadas, como vem
acontecendo desde a conferência RIO 92. Este novo custo
incorporado à gestão administrativa tende a tornar-se cada
vez maior.
A
sociedade cada vez mais está voltada ao consumo nunca visto
na história da humanidade, e a perspectiva é de que cada
vez mais estará dependente da mídia, em razão da
globalização que condena o homem a esta submissão.
Na
empresa familiar acresce as peculiaridades inerentes às famílias
dos proprietários destas empresas à semelhança dos
ecologistas há um sem número de Administradores que começam
a estudar as peculiaridades existentes nesse tipo de negócio,
bem como as dificuldades para que elas se profissionalizem e
se perenizem eliminando as diferenças e vaidades pessoais,
pois segundo Michel Porter “nenhuma organização pode
ousar entrar ou permanecer no mercado competitivo sem uma
definição clara de como se posicionar em seu setor de atuação,
ou seja, sem ter estratégias definidas. Sem isso estarão
fadadas a desaparecer”.
Geralmente,
a maioria das empresas familiares tem sua origem pela
iniciativa de um empreendedor, autodidata, que de uma forma
solitária empreendeu um negócio, inicialmente destinado ao
sustento de uma família.
Seu
início costuma ser difícil, de muita abnegação ao
trabalho em detrimento do lazer e da família; entre erros e
acertos, nosso herói se supera e vence continuando o negócio.
Dessa
forma, “a cara” do negócio passa a refletir a
personalidade do seu fundador, esse modelo deve ser adotado
por todos os colaboradores da empresa, sejam eles
pertencentes à família ou não.
Assim,
na geração do fundador a empresa é muito pessoal e não
familiar, havendo entre o fundador e seus colaboradores uma
relação muito próxima e pessoal, que na segunda geração
virá a desatar essas relações.
Muitos
destes empreendimentos poderão ter uma vida longa, pois a
forma de administrá-los tem a marca e o controle de seu
fundador. Para exemplificar podemos citar as Casas Bahia,
onde as decisões continuam a ser tomadas pelo patriarca da
família, Samuel Klein, apesar de seu filho Michel ser o
superintendente da rede.
Algumas
vezes, com o passar dos anos o fundador reconhece que seu
instinto empreendedor já não é o mesmo de outrora,
entretanto raramente permite mudanças em sua forma de
administrar e, muitas vezes, se defende afirmando: “suas
sugestões parecem adequadas, mas... o patrão, aqui, sou
eu...” “foi administrando assim que fiz fortuna”.
Geralmente
esse embate ocorre entre os membros da própria família.
Esse discurso nos permite entender, sem julgar, que o dito
é ao mesmo tem volátil,
é o nada que diz tudo carregado de ideologias do
patriarca que nos parecem naturais se remetermos ao esforço
individual e solitário do empreendedor para ocupar seu espaço
no mercado, desta forma o fundador acaba tendo pontos de
referência definidos em seu discurso diário.
Foi
o que aconteceu com a família Diniz, quando Abílio vendeu
a metade do controle acionário do Pão de Açúcar ao grupo
francês Casino, por US$ 900 milhões. Apesar da soma
vultosa, Abílio somente fechou a venda por poder continuar
sentado na cadeira da presidência. “Eu abro mão de
dinheiro, forma de pagamento, mas sou inflexível nesse
ponto”.
A
partir dessa negociação Abílio continua a praticar um dos
seus esportes preferidos – o trabalho – e resolve uma
preocupação antiga, que é a profissionalização da
empresa e deixar a família Diniz cada vez mais longe do
dia-a-dia. “Só fiz o negócio porque ele me permitiu
trabalhar enquanto eu quiser. É o que mais gosto de fazer,
é o que eu sei fazer bem”, sentencia Abílio em
entrevista à Época Negócios em 9 de maio de 2005.
Crise
de gerações rotulam alguns, mas na verdade o que ocorre é
o esmorecimento do fundador, outrora arrojado e destemido,
hoje cauteloso e medroso em relação às mudanças,
principalmente aquelas que tiram “o controle do negócio”,
e que sob sua ótica, essas poderão colocar em risco todo o
patrimônio amealhado com muito suor.
Com
essa atitude o empreendimento que poderia continuar
crescendo, se estagna e aquele ímpeto desbravador do início
do empreendimento desaparece.
Pensando
o poder e as relações familiares
Os
estudos acerca do poder, suas relações e efeitos no âmbito
das organizações e, mais especificamente, relativos ao
comportamento organizacional, abrangem temáticas
instigantes e polêmicas, que envolvem, entre outros
elementos, a subjetividade, o conflito, a dominação, adesões
e resistências no processo de gestão de pessoas.
Nesse
contexto, as empresas familiares se inserem, ao representar
também essas dimensões organizacionais, perpassadas pelas
relações de poder, cuja análise deve ir além da simples
polarização entre as pessoas, em que o gestor na organização
é representado, geralmente, pelo chefe da família que
desempenha um papel de mais “dominador” em ambas posições,
e o colaborador na organização, representado
simbolicamente na condição de um membro da família, tal
como filho (a), genro, nora, cunhado (a), etc. que termina
atuando e colocando-se na posição de como
“dominado”.
Também
há que se considerar para
o funcionamento das organizações – de oficinas de
consertos às empresas montadoras, forças políticas ou
governos – a relevância do desenho de suas estruturas
(organograma).
Tais
estruturas permitem
a ampliação das interpretações que são dadas às
diferentes possibilidades de interação entre os diversos níveis
de poder, de acordo com as regras vigentes, nos respectivos
espaços organizacionais em que são percebidas e admitem
que as modificações na pirâmide de consumo dos hábitos
dos clientes e condições de vida da população, permeadas
por inovações tecnológicas e pelo desenvolvimento e
mobilidade vertical dos sujeitos da organização, sejam
inseridas nas análises das relações de poder das organizações
familiares.
Contudo,
na empresa familiar, essas relações de poder ultrapassam
os muros da empresa, continuando no seio familiar que acabam
gerando conflitos entre os membros daquela família na
Organização.
São
os efeitos da síndrome do travesseiro interferindo no
dia-a-dia da empresa familiar, oriunda das relações entre
os familiares no dia seguinte a conversas
entre familiares em residências diferentes, ocasião
em que, as esposas ou esposos influenciam seus cônjuges a
decidires determinado assunto em beneficio próprio. Esse vício
que, muitas vezes consagra e se pratica em diversas empresas
familiares, é o que leva as diversas famílias a
interpretar que a empresa deve resolver todos os seus
problemas pessoais, daí ser muito importante desvincular as
conversas de travesseiro .
Nesse
ambiente complexo e dinâmico, muitas vezes de vaidades e
invejas, de competição bastante acirrada com uma dose
elevada de adrenalina se destaca um sujeito hábil em soluções
estratégicas e em gestão participativa, apesar dos
participantes da família advindos de diferentes especializações,
parecem adotar para seus departamentos o tipo de Organização
baseado na Adhocracia:
“uma estrutura com pouca formalização do comportamento;
sua especialização do trabalho é altamente
horizontalizada; adota a descentralização seletiva das
equipes localizadas em vários pontos da organização,
envolvendo os grupos formados por um líder”, segundo
Mintzberg (2003:11).
Além
disso, percebe-se a construção de novos conhecimentos a
partir do desenvolvimento pessoal de algum membro da família
a partir de incursões no mercado de trabalho, adquirindo
novas experiências, a fim de profissionalizar a gestão em
uma busca que expõe o dia-a-dia da batalha que se trava
internamente na empresa, não somente pela perenização do
negócio, mas principalmente pela busca incessante em
atender às especificações do cliente, fidelizando-o, em
conseqüência. O que é bastante desejável.
Sair
da condição de mero coadjuvante, no caso do filho ou filha
do patriarca empreendedor, para adotar uma postura de
observação e análise ao que está sendo praticado no
mercado, proporciona algo como empatia para quem deseja
permanecer crescendo e fidelizando a clientela.
Certamente
é uma experiência nova e bastante instigante colocar o
herdeiro na posição de aprendiz com a responsabilidade de,
mais tarde, melhorar aquilo que estava sendo administrado,
intuitivamente, há anos.
Devemos
exercitar algumas vezes nos colocando imaginariamente no
centro do proscênio, nos constituindo como aquele patriarca
que um dia teve um sonho e partiu para realizá-lo, desejoso
de vencer, sustentar a família e gerar riquezas,
pois quando o assunto é empreendedorismo passa
necessariamente pela ansiedade
por posição social, no caso um sonho em realizar seu próprio
negócio, que se inicia com um trabalho diuturno a partir da
crença em sua capacidade de trabalho e muita vontade para
vencer as adversidades.
O
nascimento da empresa familiar
Normalmente
estamos acostumados a ouvir os mais diversos tipos de estórias
e histórias de como as empresas começaram, “sou
imigrante e vim pra cá a fim de ser um empresário,
inicialmente trabalhei duro, abri um bar, depois de muito
poupar, vendi o bar e comprei uma padaria e depois do mesmo
processo, um posto de combustíveis”.
A
rede Sete Estrelas, hoje com mais de 100 postos de combustíveis,
começou com um café na rodoviária de Jacareí, em São
Paulo. A família, comandada pela matriarca, e composta pelo
marido e mais três filhos, todos trabalhando no
empreendimento.
Muitas
vezes as empresas familiares crescem tirando proveito de
bons acordos e negociações, fruto da habilidade individual
do fundador, em um segmento de mercado ou de uma solução
inovadora, porém o mais importante é que o negócio se
perenize e passe para a próxima geração.
Fatores
ambientais podem ser identificados como influenciadores para
a fundação de uma nova empresa, além dos fatores macro
econômicos como níveis de gastos de consumidores, renda
disponível e eventualmente taxas de inflação, podem
resultar em oportunidades de novos empreendimentos, e conseqüentemente
abertura de uma nova empresa.
Nos
livros há um sem número de sugestões e de estilos de
personalidades associados à fundação de uma empresa.
Estes fatores são agrupados em forças que motivam àqueles
que possuem disposição para empreender, ou ainda eventos
como o desemprego que levam o empreendedor à necessidade de
iniciar um negócio para sobreviver, ou ainda forças que
alavacam a vontade de empreender a partir das condições
econômicas e ambientais que tornam atraente uma nova
empresa.
Duas
motivações, provavelmente têm um impacto duradouro sobre
as empresas criadas. A primeira se inicia na vontade de ser
dono, patrão ao invés de empregado, colocando na prática
um sonho acalentado há anos. A segunda motivação é o
desejo de se encontrar uma oportunidade e explorá-la, pois
da mesma forma que alguns fundadores são afastados de sua
terra natal ou de seus empregos pela falta de oportunidades
são igualmente atraídos para os desafios e estímulos que
um novo empreendimento pode proporcionar.
O
empreendimento familiar
Apesar
de muitos acreditarem que família e empresa, quando
reunidas, tendem a reduzir reciprocamente a sua eficiência,
existem muitas empresas familiares bem sucedidas e, ainda,
apesar da concorrência imposta pela globalização da
economia e da necessidade cada vez maior da profissionalização
as famílias que dirigem empresas no nosso País continuam a
prosperar; essa afirmativa é resultado de um estudo do
Sebrae, segundo o qual o número de empresas familiares deve
dobrar a cada 10 anos, passando dos atuais 5 milhões para
10 milhões em 2015. Segundo a revista Exame, dos 500
maiores grupos do país, aproximadamente 200 são estatais
ou filiais de multinacionais, 280 são empresas familiares
que respondem por um patrimônio de 46 bilhões de dólares,
e o restante, cerca de 20, são fundações ou cooperativas.
Segundo
Lodi, “uma empresa familiar é aquela que tem sua origem e
sua história vinculada a uma família, aquela que mantém
seus membros na administração do negócio”, à semelhança
do que vimos acima com o grupo Pão de Açúcar, tradicional
empresa familiar, fundada em 1948 por Valentim Santos Diniz
(pai de Abílio), em São Paulo.
A
trajetória da grande maioria empresa familiar apresenta
pontos fracos, quando comparada com empresas
profissionalizadas:
·
Conflitos de interesse entre família e empresa,
notadamente a partir da segunda geração, e que se refletem
na descapitalização, na indisciplina, na utilização dos
recursos da empresa para fins particulares. E como diz Lodi,
“o famoso complexo da galinha dos ovos de ouro”.
·
Favoritismo aos parentes sem competência para ocupar
posições geralmente de comando.
·
Inexistência de planejamento estratégico e organização
formal.
·
A síndrome do efeito travesseiro, que as esposas
inoculam durante a noite e que tem seu efeito devastador no
dia seguinte.
Lodi
vai dizer que não obstante existirem pontos fracos em uma
organização familiar, existem inúmeros pontos fortes:
-
“A
lealdade dos empregados é mais acentuada na empresa
familiar...”
-
“O
nome da família pode ter grande reputação no estado,
ou no país inteiro, funcionando como uma cobertura econômica
e política”. O nomes às vezes pode ser tão
influente a ponto de poder alavancar grandes e vultuosos
empréstimos.
-
“A
continuidade da administração. A sucessão de
familiares competentes na direção dos negócios dá
origem a um respeito pela empresa”.A Votorantin é um
exemplo.
-
“A
união entre acionistas e dirigentes” geralmente pais
e filhos ou sogros e genros facilitando a comunicação
entre os órgãos volitivos e diretivos.
-
“O
sistema de decisão geralmente é mais rápido” e
informal, pois independe de longas e demoradas reuniões.
-
“Sensibilidade
social e política do grupo familiar dirigente cria raízes
na elite nacional, a influencia e é por ela alimentado
de informações. Perfeita permeabilidade de influências
aos interesses nacionais e regionais”. Há exemplos inúmeros
em nossa economia.
-
“As
gerações familiares em sucessão permitindo um traço
de união entre o passado e o futuro, entre os valores
do fundador e as vocações e visões pessoais dos
dirigentes atuais”.
A
sucessão na empresa familiar
Remetendo-nos às relações do poder e as relações
organizacionais e os estudos acerca do poder, suas
relações e efeitos no âmbito das organizações e, mais
especificamente, relativos ao comportamento da organização
empresarial e familiar, que também contemplam situações
muito instigantes e polêmicas, por envolver, entre outros
elementos, a subjetividade, o conflito, a dominação, adesões,
lideranças e resistências no processo de gestão de
pessoas.
Aconteceu,
no Pão de Açúcar, o processo de sucessão começou com a
profissionalização da empresa, com a indicação de
profissionais de renome para sua Administração, mas a
passagem nunca ocorreu de fato em razão da dificuldade de
Abílio Diniz abandonar a rotina da empresa, chegou até a
desocupar a presidência, ocupando uma sala particular, mas
nunca conseguiu deixar a mesa que ocupava no salão da
diretoria.
Esse
procedimento é muito comum aos empreendedores familiares
que normalmente não descansam, mesmo quando em viagem de
carro sempre param no caminho para visitar filiais.
Numa
outra alternativa, preteriu a filha, que vinha se preparando
para assumir a empresa, inclusive com curso no exterior.
O
pior dos conflitos que infestam a empresa familiar, o
conflito na fase de sucessão abala a estrutura da família
em razão das disputas internas, a rivalidade entre seus
membros de acentua e em alguns casos as famílias e as
empresas sofrem cisões irreparáveis
Lodi
ensina que, apesar da rivalidade entre os familiares, é
possível proceder a reestruturação da empresa em cinco
passos:
1.
“Toda crise sucessória está assentada num
conflito edipiano entre pai e filho, onde os problemas da
carreira do filho, os problemas de planejamento e de
organização da empresa, as decisões de novos produtos e
investimentos servem de palco para o drama. O Filho deve ter
habilidade para aceitar a rivalidade do pai, desenvolvendo a
sua própria personalidade, seja perto ou longe da figura
paterna. O pai deve ter consciência de quanto os seus
problemas existenciais deformam a sua visão do filho, de
quanto a sua necessidade de afirmação pode recrudescer a
sua autocracia. Todo fundador e pai é autocrata por definição”.
2.
“A família precisa entender que os parentes não são
os melhores sócios. A família precisa ser levada a
compreender e respeitar a empresa abandonando pressões para
empregar parentes incompetentes ou despreparados e evitando
descapitalizar a empresa pelo uso indevido do seu patrimônio.A
família reunida em um conselho de família, deve ajudar
os seus membros que trabalham na empresa a
desenvolverem uma lealdade à empresa. Nas melhores
dinastias empresariais brasileiras há um código de relações
entre a família e a empresa. O que se propõe não é
afastar a família, mas desenvolver um nepotismo
profissional e esclarecido”
3.
“A sucessão deve ser olhada do ponto de vista do
principal executivo, que geralmente é o pai. Uma das
perguntas é: você empregaria seu filho? Essa questão deve
estar presente há muito tempo, bem antes do filho procurar
a universidade, o que quando ocorrer, deve ser para uma
profissão compatível com o perfil dele e com o perfil da
empresa. Essa congruência deve ser encontrada após ele
definir a profissão a seguir. A segunda pergunta importante
para o pai: o que fazer com o velho pai, como se dará a
retirada?”
4.
“Deve-se ver a sucessão do ponto de vista do
sucessor. Quando o verdadeiro emprego é ser filho ou genro
, é impossível sucessor ao fundador. Aqui é importante
retroceder 20 anos ou planejar 20 anos na frente. Como os
filhos foram criados? Que código de ética foi
desenvolvido? Em que foram treinados? Que treinamentos
tiveram na empresa ou fora dela? Que equipe os cerca?. Como
conduzir a sucessão quando o pai hesita em deixar o
poder?”.
5.
“A empresa familiar necessita saber como usar uma
consultoria. A necessidade de profissionalização, conduz
na direção de uma consultoria externa. A consultoria
torna-se um problema para a empresa familiar, por três
motivos: quando se contrata um consultor errado, quando a
direção transfere ao consultor a responsabilidade pela
definição das soluções e quando o consultor interfere no
dia-a-dia dos familiares deixando o profissionalismo de
lado”.
Em
consultoria há dois axiomas muito conhecidos: é o cliente
quem deve escolher a alternativa para solucionar os
problemas. Cabe ao consultor apenas e tão somente elencar
as alternativas a serem decididas pelo tomador do serviço.
Não nos cabe superestimar nossos
feitos, nem subestimar os dos outros, devemos antes
de qualquer coisa, estabelecer uma autocrítica, para
avaliar o quanto estamos sendo úteis a nós mesmos e as
nossas empresas.
Uma
das alternativas que temos usado, com razoável sucesso, em
nossas consultorias é adotar o Conselho de Herdeiros, um órgão
extra-organizacional, uma espécie de elo de ligação entre
a família proprietária e a empresa, que passa a existir a
partir das reuniões formais na empresa, e não que não
existe na estrutura formal da empresa. Funciona à semelhança
do Conselho Fiscal em uma sociedade anônima.
O
fato é que qualquer transição na empresa familiar é
traumatizante para o empresário, por entregar os rumos da
empresa a outra pessoa, descontentado outros familiares que
aspiraram a posição em longos almoços de domingo ou
viagens de lazer. Entretanto essa decisão deve ser tomada
no momento necessário e o fundador e seu sucessor deve ser
coerente para perenizar o empreendimento.
Dito
de outra forma, alguns
dos descendentes dos fundadores raramente conseguiram
ter o talento empresarial de seus pais ou avós. Poucos
Matarazzos, substituíram o Conde Francisco Matarazzo, na
famosa Indústrias Reunidas Francisco Matarazzo – IRFM,
que nas mãos de seus filhos, não agüentam mais do que 15
anos após a sua morte. Talvez esse insucesso tenha sido
fruto da autocracia do Conde, que não se permitiu retirar
da empresa antes da sua morte.
Considerações
finais
As
empresas familiares fazem parte da grande maioria dos
pequenos e médios negócios de nosso país, gerando
empregos e garantindo o crescimento econômico. Nas
economias capitalistas a maioria das empresas se inicia com
as idéias, o empenho e o investimento de indivíduos
empreendedores e seus parentes mais próximos.
Muitas
vezes elas crescem tirando proveito de bons acordos, de um
segmento de mercado especifico ou de uma nova solução para
um determinado problema, porém o mais importante é que
este crescimento se perpetue passando para uma próxima geração.
Fazer
com que um empreendimento empresarial tenha sucesso e depois
passar de pais para filhos e netos não é apenas uma projeção
sonhadora. O sucesso e a continuidade das empresas
familiares são o sonho para grande parte da população do
mundo.
Nem
sempre os herdeiros estão preparados, ou se
profissionalizam para
assumir, com competência,
o empreendimento, e uma solução viável para esse
problema muito provavelmente, seria o processo de
profissionalização e adoção de uma administração
profissional recrutada no mercado.
O
processo de sucessão e profissionalização certamente
continuará a ser um dos grandes impasses para as empresas
familiares nos próximos anos. Isso faz com que estudos
continuem a serem mobilizados para um melhor entendimento
deste fenômeno, produzindo trabalhos que contribuam também
para a Administração e a perenização das empresas
familiares, pois no mercado ou se cresce ou se morre.
BIBLIOGRAFIA:
LODI,
João Bosco. A empresa familiar, Pioneira, 3ªed: São
Paulo: 1986.
MINTZBERG,
Henry. Criando organizações eficazes, Atlas: São
Paulo: 2003.
PORTER,
M.E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise
de indústrias e concorrência. Campus: Rio de Janeiro:
1986.
Nelson Lambert
Professor Universitário e Consultor de Empresas
n.lambert@uol.com.br
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